那个低潮时摧毁一切，也成就一切的人，是你自己

这也许和你的初衷背道而驰，但是考虑到对于新任管理层来说，成山的会议安排是司空见惯。“我认为在取消会议上，明智甚至狠毒是一个非常重要的习惯，并且要早早培养。”Loftesness表示，“当然，如果你真的推掉了一个会议，最好态度谦卑一些，但是时刻记住要保护你自己的时间。”人们会请你参加各式各样的会议，因为许多管理者都会参加这样的活动或者他们只是广泛撒网而已。许多管理者很容易认为自己参加这样的活动责无旁贷，但是去之前请问问自己：“这个会议对于完成我的工作来说重要吗?”

坚持“防守型”时间安排，拒绝真空

在这三十天内，你应当安排了同团队的大量会议，这也是你学习成为更加优秀的管理者的良机。你要坚持进行“防守型”的时间安排，保护自己的时间，但是不要浪费你手下技术人员的时间。“如果有一位工程师要和我见面，那么我会在一天开始或者结束的时候标注好他们好和我会面的时间，防止打断他们自己的工作时间。中午的一个小时要远比早上刚来公司的一个小时值钱多了。”

为自己建立“事件簿”

“事件簿”就是你需要进行周期性检查的管理事项明细，周期为每天，每周或者每月不等。“这件事的目的在于要你确保在众多事情缠身的情况下，不会忽略一些重要的事项。”Loftesness说。

Day 61-90：评估你的工作表现

在“九十日计划”的最后就是“耿直”地评估你自身作为管理者的潜能。

你应该要明确两件事情：第一、能够明确你所有工作报告的长处和发展方向;第二、能够为自己胜任一名技术型管理者创造坚实有力的证据。从这二者出发，以下这些问题可供新任管理者们进行思考：

你的团队成员有何独特之处以及你如何将他们的特色资本化?

给自己一分钟的时间，然后试着说出每个人的特点。然后你应该能够清晰地说出你打算怎样发挥每个人的长处，实现你的团队在竞争中的胜利，并且能够让自己的成员完成自己的职业目标。

“我手下的工程师中，有一位在设计软件方面非常随便。他可能很快就进行完设计阶段然后就投入使用了。后来我发现了，原来他在调试软件方面是个天才，他加速进行所有阶段，然后就能够开始进行软件调试了。”Loftesness说道。这位工程师在提升自己软件方面设计兴致缺缺，这对于团队和产品来说是致命性的打击。但是他的独到之处却也决定了团队的成功。所以Loftesness设立了一个“消防员”的角色，这样他就可以全职进行软件“捉虫”、调试了。

你的团队有真正产出效益吗?

第一个问题同团队中的个人有关，而这个问题团队整体有关。这里有一些具体的标准，来衡量团队表现，供君参考：

团队设计的软件质量如何?是否有提升?

进行“标杆性”产品设计情况如何?

团队士气如何?

九十天的工作之后，管理者应当能够针对这些方面给出自己的评估，如果不能的话，至少也要知道从哪开始。如果连这个也做不到，也许你并不能够胜任这一角色。

（编辑：网站开发网_盐城站长网 ）

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